Fachgruppe

The­sen­pa­pier

The­sen­pa­pier zu In­sour­cing sowie Ko­ope­ra­ti­on in Kran­ken­häu­sern

Fach­grup­pe Ho­spi­tal Ma­na­ge­ment: Dr. Georg Krie­ger, Tanja Krie­ger, Wer­ner Ru­dolph, Rein­hold Fran­ken­ber­ger sowie als wis­sen­schaft­li­cher Bei­rat Prof. Dr. Gün­ter Neu­bau­er und Prof. Dr. Stef­fen Fleßa. (Stand 10/2003)

Fach­grup­pe Ho­spi­tal Ma­na­ge­ment

Prof. Dr. Stef­fen Fleßa, In­ha­ber des Lehr­stuhls für In­ter­na­tio­na­le Ge­sund­heits­öko­no­mie an der Uni­ver­si­tät Hei­del­berg und zuvor Pro­fes­sor an der Evan­ge­li­schen Fach­hoch­schu­le Nürn­berg und Lei­ter des Stu­dien­be­reichs Pfle­ge­ma­na­ge­ment und Kran­ken­h­aus­be­triebs­leh­re. 1990 bis 1995 war er Mit­ar­bei­ter des Mis­si­ons­wer­kes der Evang. Luth. Kir­che Bay­ern in Tan­sa­nia.

Rein­hold Fran­ken­ber­ger, Grün­der und ge­schäfts­füh­ren­der Mehr­heits­ge­sell­schaf­ter einer IT-Firma und Ge­sell­schaf­ter eines jun­gen Me­di­zin­tech­nik-Un­ter­neh­mens. Er be­sitzt lang­jäh­ri­ge Er­fah­rung als IT-Con­sul­ter und Un­ter­neh­mer. Sein Schwer­punkt liegt auf in­di­vi­du­el­len IT-Lö­sun­gen für Ein­rich­tun­gen des Ge­sund­heits­we­sens.

Dr. Georg Krie­ger, ge­schäfts­füh­ren­der Part­ner der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Dr. Krie­ger, Wy­daw­ka & Part­ner. Er ist ein an­er­kann­ter Spe­zia­list für Un­ter­neh­mens­fi­nan­zie­rung und Finan­zie­rungs­mo­del­le, die Mez­za­ni­ne Be­tei­li­gun­gen und Ei­gen­ka­pi­tal be­rück­sich­ti­gen.

Tanja Krie­ger, Di­plom-So­zi­al­wir­tin (Univ.), Do­zen­tin der Evan­ge­li­schen Fach­hoch­schu­le Nürn­berg und der Fried­rich-Alex­an­der-Uni­ver­si­tät Er­lan­gen-Nürn­berg. Vor der Be­ra­ter­tä­tig­keit stell­ver­tre­ten­de kauf­män­ni­sche Lei­te­rin einer Kli­nik eines dia­ko­ni­schen Trä­gers.

Prof. Dr. Gün­ter Neu­bau­er, In­ha­ber des Lehr­stuh­les für Ge­sund­heits­öko­no­mie an der Bun­des­weh­ru­ni­ver­si­tät Mün­chen sowie Lei­ter des In­sti­tu­tes für Ge­sund­heits­öko­no­mik in Mün­chen. Prof. Dr. Neu­bau­er war Mit­glied des Sach­ver­stän­di­gen­ra­tes für die Kon­zer­tier­te Ak­ti­on im Ge­sund­heits­we­sen bis 1999.

Wer­ner Ru­dolph, Dipl.-Kran­ken­h­aus­be­triebs­wirt, kauf­män­ni­scher Aus­bil­der, In­dus­trie­kauf­mann, Grün­der eines jun­gen Be­ra­tungs­un­ter­neh­mens für Ge­sund­heits­ein­rich­tun­gen, Do­zent an di­ver­sen Bil­dungs­ein­rich­tun­gen. Vor der Be­ra­ter­tä­tig­keit Kli­nik­ma­na­ger an einem Uni­ver­si­täts­kli­ni­kum sowie Lei­ter Con­trol­ling eines städ­ti­schen Kli­ni­kums.

Ent­schei­dungs­druck der Kran­ken­haus­trä­ger

1. Die Um­set­zung der Dia­gno­stics Rea­li­ted Groups (DRGs) in Kran­ken­häu­sern führt bei klei­nen und mitt­le­ren Kran­ken­häu­sern mit bis zu 300 Bet­ten zu sin­ken­den Um­sät­zen und sin­ken­den Er­trä­gen. Gera­de die­sen Häu­sern droht – im schlimms­ten Fall – die Schlie­ßung !

2. Die meis­ten Kran­ken­häu­ser die­ser Grö­ßen­klas­se müs­sen auf die­sen Struk­tur­wan­del mit Per­so­nal- und Bet­tenab­bau rea­gie­ren. Un­ab­hän­gig von der Art des Trä­gers – kom­mu­nal, kirch­lich oder pri­vat – wird die Schlie­ßung da­durch nur be­schleu­nigt.

Nach­hal­ti­ge Be­stands­si­che­rung

3. Nach­hal­ti­ge Be­stands­si­che­rung eines Kran­ken­hau­ses darf des­halb nicht auf (Kos­ten-) Re­duk­ti­on be­schränkt blei­ben, son­dern muss an der Ver­bes­se­rung der Aus­las­tung der vor­han­de­nen Ka­pa­zi­tä­ten an­set­zen. Dies ge­lingt durch eine Be­rei­che­rung (En­rich­ment) und einer Ver­brei­te­rung (En­lar­ge­ment) des An­ge­bo­tes des Kran­ken­hau­ses.

&hel­lip; durch In­sour­cing

4. Zen­tra­ler An­satz­punkt der Fach­grup­pe ist die Ana­ly­se der Ver­tei­lung von Leis­tun­gen, die vom Kran­ken­haus selbst er­bracht wer­den und Leis­tun­gen, die an Drit­te wei­ter­ge­ge­ben wur­den. Ge­lingt es, er­trags­star­ke „out­ge­sourc­te“ Leis­tun­gen zu­rück­zu­ho­len, ver­bes­sert sich die Stel­lung des Kran­ken­hau­ses.

&hel­lip; durch En­rich­ment und En­lar­ge­ment !

5. Ho­spi­tal-En­rich­ment und Ho­spi­tal-En­lar­ge­ment setzt an dem vor­han­de­nen Po­ten­zi­al des Kran­ken­hau­ses an. Was in der In­dus­trie als Bu­si­ness De­ve­lop­ment längst Ein­gang ge­fun­den hat, kann auch im Kran­ken­haus um­ge­setzt wer­den:

Zum Bei­spiel emp­feh­len wir ein ef­fi­zi­en­tes Be­le­g­arzt-Kon­zept oder den Aus­bau von Wahl­zu­satz­leis­tun­gen. Ko­ope­ra­tio­nen kön­nen eine sinn­vol­le Er­gän­zung des Leis­tungs­ge­sche­hens be­deu­ten und die Aus­las­tung ein­zel­ner Ab­tei­lun­gen er­hö­hen.

Zum Bei­spiel mit Hilfe

  • neuer Finan­zie­rungs­mo­del­le,
  • Pro­zess­kos­ten­rech­nung,
  • Qua­li­täts­ma­na­ge­ment,
  • Bench­mar­king und
  • Ko­ope­ra­tio­nen

6. Alle Maß­nah­men in einem Kran­ken­haus müs­sen die Rah­men­be­din­gun­gen der je­wei­li­gen Ein­rich­tung be­rück­sich­ti­gen und so weit mög­lich ver­än­dern: Mo­der­ne Metho­den der In­ves­ti­ti­ons­fi­nan­zie­rung, des Qua­li­täts­ma­na­ge­ments oder der Pro­zess­kos­ten­rech­nung sind hier wich­ti­ge An­satz­punk­te.

7. Bench­mar­king muss neben Aus­las­tungs- oder Er­geb­nis­ver­glei­chen auch dy­na­mi­sche Aspek­te be­rück­sich­ti­gen, dazu zählt auch die An­pas­sung der tech­ni­schen und or­ga­ni­sa­to­ri­schen In­fra­struk­tur.

Die Fol­gen der DRGs für klei­ne­re und mitt­le­re Kran­ken­häu­ser

Die Ge­win­ner der Um­stel­lung auf DRGs wer­den grö­ße­re Kran­ken­häu­ser sein, so die über­ein­stim­men­de These der Ex­per­ten. Die damit ver­bun­de­ne Sen­kung der Ver­weil­dau­er um im Durch­schnitt zwei bis vier Tage führt zu einem dras­ti­schen Bet­tenab­bau.

Der be­kann­te Wis­sen­schaft­ler Prof. Peter Obe­ren­der zi­tiert eine Un­ter­su­chung, der zu Folge 50,9 Bet­ten auf 10.000 Ein­woh­ner ab­ge­baut wer­den müs­sen.

Ein Sin­ken der Ver­weil­dau­er und die damit ver­bun­de­ne Aus­wei­tung der Be­hand­lun­gen im vor- und nach­sta­tio­nären Sek­tor hat aber ein Ab­sin­ken des Per­so­nal­be­darfs zur Folge, aber nicht nur das. Letzt­end­lich wirkt sich dies auch auf die Aus­bil­dungs­si­tua­ti­on ne­ga­tiv aus.

In­sour­cing von ex­tern er­brach­ten Leis­tun­gen

Aus­bau vor- und nach­sta­tio­närer Be­hand­lung als Lö­sung ?

Die Ver­kür­zung der Ver­weil­dau­er in den Kran­ken­häu­sern wird sich in einer Ver­schie­bung in vor- und nach­sta­tio­näre Be­rei­che aus­wir­ken. Mög­li­che Stra­te­gi­en kön­nen hier eine ver­ti­ka­le Di­ver­si­fi­ka­ti­on der Ein­rich­tun­gen sein, ein zu­sätz­li­ches An­ge­bot von Pfle­ge, Vor­sor­ge und Be­hand­lung im vor- und nach­sta­tio­nären Spek­trum. Mit einer sol­chen ver­ti­ka­len Di­ver­si­fi­ka­ti­on wird es dann auch mög­lich, den Pa­ti­en­ten mehr­mals in der Wert­schöp­fungs­ket­te zu „nut­zen“.

Das klei­ne Kran­ken­haus als fun­dier­tes Ge­sund­heits­zen­trum ?

Die in der Ver­gan­gen­heit häu­fig ver­folg­te Stra­te­gie des „Out­sour­cings“ wirkt hier kon­tra­pro­duk­tiv. An­ge­sichts der be­stands­ge­fähr­den­den Rah­men­be­din­gun­gen soll­te viel­mehr einer Ver­brei­te­rung der Wert­schöp­fungs­ket­te (Ho­spi­tal En­lar­ge­ment) ste­hen. Alle Ent­schei­dun­gen über „Make-or-Buy“ soll­ten unter die­sen Ge­sichts­punk­ten über­prüft und ge­ge­be­nen­falls neu ge­trof­fen wer­den.

Ho­spi­tal En­rich­ment und En­lar­ge­ment

Die Fach­grup­pe Ho­spi­tal Ma­na­ge­ment emp­fiehlt eine Ein­bet­tung des In­sour­cings in eine Stra­te­gie des Ho­spi­tal En­rich­ment und En­lar­ge­ments.

Ver­zah­nung und in­ter­dis­zi­pli­näre Zu­sam­men­ar­beit in­ner­halb der Be­hand­lungs­ket­te

Dar­un­ter wird zum Bei­spiel die Ver­tie­fung des An­ge­bo­tes in spe­zi­el­len Kern­kom­pe­ten­zen ver­stan­den, die auch für Pa­ti­en­ten au­ßer­halb des be­ste­hen­den Ein­zugs­ge­bie­tes at­trak­tiv ist. Zum Bei­spiel kann die Wert­schöp­fungs­ket­te mit Ge­ron­to­psych­ia­trie oder die Such­ter­kran­kun­gen in der In­ne­ren ver­tieft wer­den. Sol­che psych­ia­tri­schen Er­kran­kun­gen wer­den noch nicht über die DRGŽs ab­ge­rech­net.
Die Al­ter­na­ti­ve hier­zu ist die Ver­brei­te­rung der Wert­schöp­fungs­ket­te durch die Auf­nah­me von Be­le­gärz­ten, Ko­ope­ra­tio­nen mit an­de­ren Kli­ni­ken und nie­der­ge­las­se­nen Ärz­ten und die Aus­wei­tung in den vor- und nach­sta­tio­nären Be­reich.

Mo­der­ne Finan­zie­rungs­mo­del­le auch für Kran­ken­häu­ser

Hohe Ei­gen­ka­pi­tal­quo­ten und Ver­lu­st­über­nah­me durch den Trä­ger – das war die nor­ma­le Si­tua­ti­on der Kran­ken­häu­ser noch bis vor we­ni­gen Jah­ren. Mit der Auf­nah­me von Fremd­ka­pi­tal und sich ste­tig ver­schär­fen­den Kre­dit­kon­di­tio­nen gleicht sich die Si­tua­ti­on der Kran­ken­häu­ser immer mehr der ge­werb­li­chen Wirt­schaft an. Dies kann bis zur In­sol­venz eines Kran­ken­hau­ses füh­ren.
Eine ak­ti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on mit den Geld­ge­bern und die Berück­sich­ti­gung al­ter­na­ti­ver Finan­zie­rungs­mo­del­le ist nun eine wich­ti­ge Auf­ga­ben­stel­lung des Kran­ken­haus­ma­na­ge­ments. Mez­za­ni­ne Finan­zie­rungs­quel­len, in­tel­li­gen­te Be­tei­li­gungs­an­ge­bo­te und staat­li­che För­der­mit­tel er­wei­tern den fi­nan­zi­el­len Hand­lungs­spiel­raum der Kran­ken­häu­ser.

Qua­li­täts­ma­na­ge­ment als Wert­schöp­fungs­po­ten­zi­al

Ob­wohl zer­ti­fi­zier­tes Qua­li­täts­ma­na­ge­ment zu­nächst ein­mal In­ves­ti­ti­on und Auf­wand be­deu­tet, ent­schlie­ßen sich immer mehr Kran­ken­häu­ser dazu und ma­chen sehr gute Er­fah­run­gen. Sie sind be­son­ders von ef­fek­ti­ven und bes­ser struk­tu­rier­ten Ab­läu­fen an­ge­tan. Eben­so wie vom Zeit- und Be­schwer­de­ma­na­ge­ment, das die Pa­ti­en­ten­zu­frie­den­heit deut­lich stei­gert. Mit der De­fi­ni­ti­on der Ar­bei­tungs­ab­läu­fe wer­den Verant­wort­lich­kei­ten de­fi­niert. Leer­lauf­zei­ten ent­fal­len. Beim Per­so­nal löst Qua­li­täts­ma­na­ge­ment oft­mals einen Mo­ti­va­ti­ons­schub aus, der neue um­setz­ba­re Ideen her­vor­bringt. Es wird so­wohl der Ma­te­ri­al- als auch den Ar­beits­fluss be­trach­tet. Da­durch ist es je nach Um­feld mög­lich, die Trans­pa­renz der Lo­gis­tik zu ver­bes­sern. Es wer­den Be­schaf­fungs- und La­ger­kos­ten exakt auf die wirt­schaft­li­chen An­for­de­run­gen aus­ge­rich­tet. Nicht wert­schöp­fen­de Tä­tig­kei­ten wer­den ver­mie­den. Die Ar­beits­ab­läu­fe wer­den schlan­ker, schnel­ler und kos­ten­güns­ti­ger. Tech­ni­sche Kom­po­nen­ten wer­den op­ti­mal ein­ge­setzt und aus­ge­las­tet.

Pro­zess­kos­ten­rech­nung und Trans­pa­renz in­ner­be­trieb­li­cher Leis­tungs­strö­me

Ein mo­der­nes Kran­ken­haus wird ohne Pro­zess­kos­ten­rech­nung trans­pa­ren­te Leis­tungs- und Kos­ten­strö­me nicht mehr aus­rei­chend dar­stel­len kön­nen. Gera­de dies ist aber eine der zen­tra­len Voraus­set­zun­gen bei der Ein­füh­rung von DRG’s. In einer Voll­kos­ten­rech­nung wird die­sem Fakt nicht mehr zu­frie­den stel­lend Rech­nung ge­tra­gen. Eine fun­dier­te Leis­tungs­er­fas­sung und Leis­tungs­ver­rech­nung mit Hilfe einer Pro­zess­kos­ten­rech­nung setzt eine funk­tio­nie­ren­de per­so­nel­le und tech­ni­sche In­fra­struk­tur vor­aus. Dies gilt ins­be­son­de­re für die IT-Aus­stat­tung, mit der kom­ple­xe Be­hand­lungs­ver­läu­fe und Pfade (=> Pro­zes­se) ab­ge­bil­det wer­den kön­nen und ein grund­le­gen­des Ent­schei­dungs­werk­zeug ge­schaf­fen wird.

Dy­na­mi­sier­tes Bench­mar­ke­ting

Bench­mar­ke­ting ist die lo­gi­sche Wei­ter­ent­wick­lung der Kran­ken­h­aus­be­triebs­ver­glei­che. Ste­hen bei den Be­triebs­ver­glei­chen noch Kenn­zah­len­ver­glei­che im Vor­der­grund, kann rich­tig um­ge­setz­tes Bench­mar­ke­ting Ver­bes­se­rungs­an­sät­ze auf­de­cken. Ein dy­na­mi­sier­ter Bench­mar­ke­ting-Pro­zess ana­ly­siert Dienst­leis­tun­gen, Pro­duk­te, Pro­zes­se und Struk­tu­ren und kann damit Ver­bes­se­rungs­po­ten­zia­le in den Di­men­sio­nen Kos­ten, Qua­li­tät und Zeit auf­de­cken.

Dabei wer­den die Mit­ar­bei­ter voll in­te­griert: Er­for­der­li­che Leis­tungs­stei­ge­run­gen wer­den also nicht mehr an­ge­ord­net, son­dern von den Mit­ar­bei­tern selbst iden­ti­fi­ziert und um­ge­setzt. Die dar­aus ent­ste­hen­de krea­ti­ve Un­zu­frie­den­heit hat be­mer­kens­wer­te Ver­bes­se­run­gen in der prä­ope­ra­ti­ven Ver­weil­dau­er, bei der Ver­bes­se­rung der Pla­nung bei Ver­le­gung und Ent­las­sung in Zu­sam­men­ar­beit mit dem So­zi­al­dienst oder eine bes­se­re Ko­ope­ra­ti­on mit wei­ter­be­han­deln­den Ein­rich­tun­gen wie Kurz­zeit­pfle­ge und An­schluss­heil­be­hand­lung aus­ge­löst.

Wer ist die Fach­grup­pe Ho­spi­tal Ma­na­ge­ment ?

Die Fach­grup­pe Ho­spi­tal Ma­na­ge­ment wurde An­fang 2003 neu ge­bil­det. Hier wur­den über 25 Jahre Er­fah­rung in der Kli­nik­pra­xis und aus drei ver­schie­de­nen Un­ter­neh­men zu­sam­men­ge­fasst.
Die Ini­tia­to­ren und Mit­ar­bei­ter der Fach­grup­pe sind keine ty­pi­schen Be­ra­ter – im Vor­der­grund ste­hen die prak­ti­schen Er­fah­run­gen in der kauf­män­ni­schen und be­triebs­wirt­schaft­li­chen Füh­rung von Kran­ken­häu­sern. Die wis­sen­schaft­li­che Kom­po­nen­te wird dabei von den Ex­per­ten für Ge­sund­heits­öko­no­mie Prof. Dr. Gün­ter Neu­bau­er sowie Prof. Dr. Stef­fen Fleßa ge­prägt.

Fach­grup­pe Ho­spi­tal Ma­na­ge­ment

Prof. Dr. Stef­fen Fleßa, In­ha­ber des Lehr­stuhls für In­ter­na­tio­na­le Ge­sund­heits­öko­no­mie an der Uni­ver­si­tät Hei­del­berg und zuvor Pro­fes­sor an der Evan­ge­li­schen Fach­hoch­schu­le Nürn­berg und Lei­ter des Stu­dien­be­reichs Pfle­ge­ma­na­ge­ment und Kran­ken­h­aus­be­triebs­leh­re. 1990 bis 1995 war er Mit­ar­bei­ter des Mis­si­ons­wer­kes der Evang. Luth. Kir­che Bay­ern in Tan­sa­nia.

Rein­hold Fran­ken­ber­ger, Grün­der und ge­schäfts­füh­ren­der Mehr­heits­ge­sell­schaf­ter einer IT-Firma und Ge­sell­schaf­ter eines jun­gen Me­di­zin­tech­nik-Un­ter­neh­mens. Er be­sitzt lang­jäh­ri­ge Er­fah­rung als IT-Con­sul­ter und Un­ter­neh­mer. Sein Schwer­punkt liegt auf in­di­vi­du­el­len IT-Lö­sun­gen für Ein­rich­tun­gen des Ge­sund­heits­we­sens.

Dr. Georg Krie­ger, ge­schäfts­füh­ren­der Part­ner der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Dr. Krie­ger, Wy­daw­ka & Part­ner. Er ist ein an­er­kann­ter Spe­zia­list für Un­ter­neh­mens­fi­nan­zie­rung und Finan­zie­rungs­mo­del­le, die Mez­za­ni­ne Be­tei­li­gun­gen und Ei­gen­ka­pi­tal be­rück­sich­ti­gen.

Tanja Krie­ger, Di­plom-So­zi­al­wir­tin (Univ.), Do­zen­tin der Evan­ge­li­schen Fach­hoch­schu­le Nürn­berg und der Fried­rich-Alex­an­der-Uni­ver­si­tät Er­lan­gen-Nürn­berg. Vor der Be­ra­ter­tä­tig­keit stell­ver­tre­ten­de kauf­män­ni­sche Lei­te­rin einer Kli­nik eines dia­ko­ni­schen Trä­gers.

Prof. Dr. Gün­ter Neu­bau­er, In­ha­ber des Lehr­stuh­les für Ge­sund­heits­öko­no­mie an der Bun­des­weh­ru­ni­ver­si­tät Mün­chen sowie Lei­ter des In­sti­tu­tes für Ge­sund­heits­öko­no­mik in Mün­chen. Prof. Dr. Neu­bau­er war Mit­glied des Sach­ver­stän­di­gen­ra­tes für die Kon­zer­tier­te Ak­ti­on im Ge­sund­heits­we­sen bis 1999.

Wer­ner Ru­dolph, Dipl.-Kran­ken­h­aus­be­triebs­wirt, kauf­män­ni­scher Aus­bil­der, In­dus­trie­kauf­mann, Grün­der eines jun­gen Be­ra­tungs­un­ter­neh­mens für Ge­sund­heits­ein­rich­tun­gen, Do­zent an di­ver­sen Bil­dungs­ein­rich­tun­gen. Vor der Be­ra­ter­tä­tig­keit Kli­nik­ma­na­ger an einem Uni­ver­si­täts­kli­ni­kum sowie Lei­ter Con­trol­ling eines städ­ti­schen Kli­ni­kums.